Faut-il un vote formel des associés pour lancer une nouvelle offre ?

Cela dépend des statuts et du pacte du cabinet, que seul votre conseil peut lire pour vous. Même quand un vote n'est pas exigé, une décision écrite, avec un porteur, un budget et des critères d'arrêt, évite de rouvrir le débat à chaque difficulté.

Combien de temps donner à une nouvelle offre avant de juger ?

Fixez-le avant de commencer : un nombre de clients pilotes et une date de revue. La grille de cette page propose de juger sur les livraisons réelles plutôt que sur l'intérêt exprimé en rendez-vous.

Lancer une offre d'assistant IA : la décision des associés

Dans un cabinet à plusieurs associés, une nouvelle offre de service se lance par une décision collective et écrite : quel problème client elle traite, qui la porte, avec quelles compétences, dans quel cadre déontologique, et à quelles conditions on l'arrête. Pour une offre d'assistant IA livrée aux clients, ces cinq questions ont des réponses particulières, parce que le cabinet livre un outil qui répond seul, chez le client, au nom du cabinet.

Cette page propose une grille pour préparer ce rendez-vous entre associés. Elle ne remplace pas vos statuts ni votre pacte d'associés : la façon de décider (unanimité, majorité, comité) dépend d'eux.

Pourquoi cette offre se décide autrement

Une mission de conseil se termine par un livrable que le client lit. Un assistant continue de travailler après votre départ : il répond aux équipes du client, ou à ses propres clients, à partir de la base de documents que vous avez préparée. Trois conséquences pour les associés :

La qualité se joue après la livraison. Il faut une personne qui suit les réponses dans la durée, et un budget pour cela.
Le cabinet s'engage sur un outil. La charte professionnelle de Syntec Conseil (décembre 2025) demande au conseil de sélectionner « ses partenaires et sous-traitants selon des critères d'éthique, de transparence et de respect des droits fondamentaux » et de veiller « à leur conformité avec les engagements de la présente charte ». Choisir l'éditeur devient une décision d'associés, pas un choix d'outil d'un consultant.
La déontologie peut fermer la porte. Pour les avocats, par exemple, la vente d'un service commercial n'est admise qu'à titre accessoire et sous conditions (voir l'article 22 du code de déontologie).

La grille de décision en cinq questions

Question	Ce que les associés doivent avoir sous les yeux	Signal pour dire non, ou pas encore
1. Quel problème client ?	Deux ou trois situations réelles vues en mission où un assistant aurait servi (questions répétitives, procédures que personne ne lit, accueil des nouveaux)	Personne ne peut citer un client qui en a parlé
2. Qui porte l'offre ?	Un associé porteur nommé, avec du temps réservé, et un responsable de livraison	Tout le monde est favorable, personne n'est disponible
3. Quelles compétences ?	La liste de ce qu'il faut savoir faire (cadrer, préparer les documents, tester, suivre) et qui sait déjà le faire	Aucun consultant n'a livré, même en interne
4. Quel cadre ?	Les règles de votre profession, votre assurance, la charte de votre organisation professionnelle	Une règle déontologique non vérifiée, un assureur pas encore interrogé
5. Quelles conditions d'arrêt ?	Un nombre de clients pilotes, une date de revue, ce qui sera mesuré	Pas de date de revue : l'offre ne sera jamais jugée

La quatrième ligne est souvent la plus rapide à traiter et la plus souvent oubliée. La page sur l'assurance responsabilité civile professionnelle donne les questions à poser à votre assureur.

Le dossier à préparer avant la réunion

Un dossier court suffit. Il tient en cinq rubriques :

Le besoin. Les situations client observées, sans nom de client si le cabinet n'en a pas l'accord.
L'offre. Ce que le cabinet livre (cadrage, préparation des documents, tests, mise en service, suivi), et ce qu'il ne livre pas.
Les moyens. Le temps des consultants, la formation à prévoir (voir former les consultants), l'outil envisagé et son éditeur.
Les risques. Erreurs de l'assistant, confidentialité des documents du client, conflit d'intérêts si le cabinet revend l'outil qu'il recommande (voir conflit d'intérêts).
Les critères. Ce qui fera dire, à la date de revue, qu'on continue, qu'on corrige ou qu'on arrête.

Un calcul de capacité, à titre d'hypothèse

Les associés demandent souvent : « combien de clients pouvons-nous livrer ? » Le calcul se fait à partir de votre propre estimation du temps par livraison, pas d'un chiffre général.

Prenons une hypothèse : deux consultants consacrent chacun un jour par semaine à l'offre, soit environ 80 jours par an à deux, congés et creux déduits. Si votre estimation est de 8 jours pour livrer un assistant (cadrage, documents, tests, mise en service), puis d'un jour par mois de suivi par client, la première année permet au plus 6 livraisons : 6 × 8 = 48 jours, plus le suivi qui monte au fil des mois. Avec ces chiffres, le suivi finit par consommer la capacité : c'est la donnée que les associés doivent voir avant de décider.

Remplacez chaque nombre par le vôtre. L'intérêt du calcul est de montrer, avant le lancement, que le suivi coûte du temps chaque mois.

Comment d'autres cabinets ont commencé

Selon un article de Consultor du 07/09/2023, plusieurs cabinets ont d'abord formé leurs consultants et créé des équipes dédiées avant de vendre : un module interne obligatoire d'une demi-journée chez PMP Strategy, un module pilote de neuf semaines pour neuf volontaires au BCG, une équipe « Data & Digital » rattachée à une ligne de service chez Eight Advisory. Ces choix portaient sur l'usage de l'IA en mission. Ils montrent un ordre utile : outiller et former en interne, puis vendre.

Après la décision

Écrivez la décision en une page : le porteur, le budget de temps, les clients pilotes visés, la date de revue et les critères. Puis passez à l'organisation : créer une practice IA.